Los venezolanos Miguel Ángel Capriles, Axel Capriles Méndez y Marco Esteban Zarikian llegaron a España con fortunas engordadas al amparo del chavismo que ahora multiplican con inversiones multimillonarias en proyectos inmobiliarios

Por Montse Álvarez

Fortunas y capitales tradicionales que florecieron en Venezuela durante los años de la llamada Cuarta República, época democrática previa al ascenso del chavismo al poder a finales de los años 90’s, así como otras y otros que se fortalecieron gracias al favoritismo del cual gozaron y a las buenas relaciones que tuvieron con el Gobierno de Hugo Chávez y posteriormente con el de Nicolás Maduro; decidieron migrar a España, apoderándose paulatinamente del mercado inmobiliario de Madrid, en distintos segmentos. Pues no solo se trata de construcciones de lujo, la compra de edificaciones para su posterior remodelación, la instalación de residencias universitarias de lujo, sino también del mercado de arrendamiento y otros tantos negocios en la capital española.

Esas fortunas y capitales venezolanos invierten allí el fruto de las ganancias labradas a la sombra de las administraciones de Chávez y Maduro, consideradas dictaduras y regímenes totalitarios, según lo manifestado en algunas oportunidades pasadas por diferentes gobiernos europeos. No obstante, algunos de esos mismos gobiernos, debido a las siempre fluctuantes circunstancias geopolíticas y económicas, han cambiado su discurso hacia quienes hoy tienen el control de las principales entidades del Estado venezolano. Es así que, en el caso de España, autoridades del país permiten que esos capitales venezolanos se inviertan sin inconveniente alguno.

Miguel Ángel Capriles López

A la cabeza del grupo de venezolanos que invierten en bienes raíces en España están Miguel Ángel Capriles López, otrora propietario en Venezuela de la Cadena Capriles, un conglomerado familiar de medios de comunicación que, antes que la familia emigrara a España, vendieron a empresarios afectos al chavismo. Los Capriles López son considerados unos de los mayores coleccionistas de arte latinoamericano. Su colección incluye obras del artista colombiano Fernando Botero. Miguel Capriles López es pariente de Armando «Coco» o «Pelón» Capriles, otro empresario que ha conseguido engordar su riqueza, gracias también a negocios de diferente índole, apalancados con la venia chavista.

Infodio: ¿Quién es Miguel Ángel Capriles López?

La relación de Capriles con el chavismo en Venezuela incluye a Petróleos de Venezuela (PDVSA). La estatal petrolera de Venezuela suscribió un convenio con Miguel Ángel Capriles López, por un monto de $ 57 millones.

Un documento explica que el 29 de noviembre de 2011, el Comité Ejecutivo de PDVSA aprobó un acuerdo con la empresa “Terminales Maracaibo”, perteneciente al empresario Miguel Ángel Capriles López, conocido también como “Michu Capriles”. El acuerdo se llevó a cabo durante la gestión del hoy exiliado en Italia, Rafael Ramírez, expresidente de PDVSA y exministro de Petróleo de Venezuela, contra quien el propio chavismo ha librado órdenes de arresto, por haber supuestamente participado en multimillonarios esquemas de corrupción en perjuicio de la petrolera venezolana. El acuerdo fue por un monto de 57 millones de dólares y se firmó el 08 de diciembre de 2011.

Otro miembro de la familia Capriles que llegó a España para hacerse espacio en la toma del mercado inmobiliario de Madrid, es Axel Daniel Capriles Méndez, ahora nacionalizado español. Los Capriles Méndez forman parte de una vertiente de la familia más conocida en Venezuela en la provincia de Aragua, como propietarios del diario El Siglo. A esa misma vertiente pertenece Manasés Capriles, quien fuera centro de un escándalo en el año 1991, por haber asesinado a su esposa, la joven Lorena Márquez de Capriles, luego que Márquez amenazara con denunciar a su marido después de haberlo visto traficando cocaína. La familia Capriles Méndez hizo buenas migas y gozó en Venezuela de los favores del otrora gobernador de la provincia de Aragua, Carlos Tablante, afincado hoy en España, en la provincia de Cataluña, junto a su esposa Margarita.

Axel Daniel Capriles Méndez

La residencia en España es prácticamente automática para los extranjeros que invierten medio millón de euros en un activo inmobiliario. Cinco años después pueden solicitar además la ciudadanía. Ese ha sido el caso de los Capriles. El primo del líder opositor venezolano Henrique Capriles, Miguel Ángel Capriles, dirige en Madrid el grupo Gran Roque, promotora inmobiliaria que en los últimos años ha adquirido decenas de inmuebles en el centro de Madrid, casi todos catalogados como históricos o protegidos en los barrios Chamberí y Salamanca, que luego han convertido en promociones "prime".

Miguel Ángel Capriles compró durante los últimos años varios edificios en zonas nobles de Madrid, como la calle Lagasca, Barquillo o Fernando VI de Madrid, y el popular Patio Maravillas, un edificio municipal, “ocupado” durante años y que compró mediante subasta pública.

Axel, primo de Miguel Ángel, empezó en 2020 a comprar con fuerza en Málaga con la misma filosofía. Ambos consiguieron en 2020 la nacionalidad española. Axel, relató a 'El País' que en Venezuela construía y comercializaba con la marca Proyectos y Construcciones Panóptica. Pero aseguró que el secuestro y desaparición de uno de sus trabajadores de confianza, Nelson Gutiérrez, lo llevó a hacer las maletas. Exhibe como logro el haber equiparado al barrio de Chamberí con el de Salamanca.

El negocio de las viviendas de lujo del empresario Axel Capriles Méndez en España eclipsado por los negocios opacos de su hijo

En la otra esquina

Pero Miguel Ángel y Axel Capriles no son los únicos sudamericanos que forman parte de la toma inmobiliaria de Madrid. Hay al menos otros tres grupos de venezolanos que hoy invierten en el mercado español de los pisos de lujo, capitales que crecieron exponencialmente durante los gobiernos del chavismo.

Otro de esos consorcios de capital venezolano que aterrizaron en España, en su caso, desde 2013, es Impar Grupo, que hace meses vendió su primer gran proyecto de lujo en Madrid, el Núñez de Balboa 86. Ahora han pasado de promocionar viviendas y locales comerciales de lujo a la gestión de activos en el sector inmobiliario español.

En 2021 Impar Grupo dio un paso más para expandir su negocio, mediante la constitución de una sociedad de gestión de activos inmobiliarios para poder realizar sus proyectos de forma autónoma, sin contar con el apoyo de family offices, como había estado haciendo antes.

“Nos encontramos en trámites con la Comisión Nacional del Mercado de Valores (Cnmv) y esperamos que para final de año estemos constituidos”, dijo entonces en una entrevista Roberto Perri Aristeguieta, socio y director general de la compañía. Con este vehículo, la compañía buscaría potenciar su negocio de residencias de estudiantes y en logística.

La empresa realizó su primera incursión en el negocio de las residencias de estudiantes durante la pandemia. La compañía desarrolla una residencia de estudiantes en Salamanca que contaría con 170 camas y que se prevé abra las puertas entre 2022 y 2023, con una inversión de diez millones de euros.

Impar tiene intención de expandirse en el mercado español de las residencias de estudiantes y ya rastrea ciudades como Granada, Málaga, Sevilla o Valencia. “Calculamos contar con 600 habitaciones divididas en tres residencias para 2023”, afirmó Perri. Para ello, la compañía incorporó a Jaime Gómez como responsable del área.

Además de las residencias de estudiantes, la compañía se aventuró a entrar en el negocio de la logística, incorporando un jefe de área en su plantilla. Como responsable fue incorporado Laureano Marvez.

En 2020, la compañía mantuvo la facturación en línea con la de 2019, cuando ingresó setenta millones de euros, ya que la pandemia truncó los planes de Impar de incrementar la cifra de negocio un 20%. El retroceso se debió, en gran parte, a que diversos proyectos tuvieron que retrasarse.

Impar también abrió un departamento de Breeam para certificar los proyectos que realizan, con el sello de sostenibilidad inglés, bajo el nombre ImparBreeam en su área de consultoría.

Anteriormente denominada The Corner Group, ahora Impar Grupo, cuenta desde 2022 con la gestora de capital riesgo Impar Capital Assset Management SGEIC, luego que recibieran la autorización de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) de España. El consorcio surgió de una fusión en 2019 entre TheCornerGroup e Impar Grupo.

The Corner Group se ocupó de comercializar edificios en Madrid, en calles como Nuñez de Balboa 86, Francisco de Rojas 2, Castelló 82, Fuencarral 149 e incluso Gran Vía 61.

Impar Capital Assset Management SGEIC ya ha realizado invitación formal a sus inversores, con el propósito de destinar capital a inversiones en empresas del sector inmobiliario, encaminadas a la promoción y rehabilitación de proyectos.

La nueva firma promete brindar servicios de gestión y asesoramiento en inversiones en proyectos inmobiliarios de riesgo moderado.

Impar Grupo, es una sociedad en la que destacan los nombres de Carlos Calero, Roberto Perri Aristeguieta, Alfredo Calzadilla, Marco Esteban Zarikian y Javier del Villar.

Directores y socios de Impar, según la web del grupo

The Corner Group (Impar) ha seguido la misma estrategia que Gran Roque: comprar barato y vender caro a clientes VIP. El grupo venezolano, dirigido por Roberto Perri Aristeguieta, Marco Esteban Zarikian y Alfredo Calzadilla, opera en el centro de Madrid, en Gran Vía, Arturo Soria, Chamberí y Salamanca. "Todos los proyectos que desarrollamos se convierten en un referente de la zona donde se encuentran", según su web corporativa.

En el terreno inmobiliario de uso comercial, Impar ha estado a cargo de proyectos de consultoría y reforma arquitectónica tales como los de Alejandro Rodríguez Residencia de Estudiantes, Hernán Cortés, Salamanca Residencia de Estudiantes, Hotel S´alamera Ibiza, Hotel Od Madrid, West Madrid Business Center – Alcorcón, Hotel Six Sense Ibiza, Hotel Radisson Madrid y Aeropuerto Adolfo Suárez de Madrid T1, T2, T3, T4 y T4S (AENA), entre otros. En el campo residencial su portafolio de proyectos incluye a Fundadores 27, Galileo 9, Velázquez XXI, Luchana 20, San Andrés 33, López de Hoyos 171, Galileo 91, Ibiza, Ca n´Espanyol y otros tantos.

The Corner Group surgió en 2015 como una promotora y consultora de inversión inmobiliaria dedicada a la búsqueda de edificios únicos de Madrid. Algunos de sus proyectos fueron: Toledo, 123; Barquillo, 49; Gran Vía, 61; Castelló, 82; Francisco de Rojas, 2; sede de la anterior edición de Casa Decor, y Núñez de Balboa, 86, sede de Casa Decor 2019.

Impar Grupo, mientras, fue creada en 2013. Se ha especializado en arquitectura, management y construcción, con decenas de proyectos en su cartera.

El director general de The Corner Group, Roberto Perri, y el director de Impar Grupo, Carlos Calero, presentaron en 2019 la nueva compañía, cuyas oficinas están ubicadas en la calle Serrano, 45 de Madrid.

Etiquetados como “sudamericanos” por algunos medios, el aterrizaje de Impar Grupo en España, en el año 2013, se produjo cuando el mercado inmobiliario español todavía no había llegado a su mínimo. En 2014 iniciaron su actividad promotora en suelo ibérico. Los inversores venezolanos The Corner Group, quienes ahora forman parte de Impar Grupo, se embarcaron en una docena de proyectos de lujo en España y pusieron en el mercado más de un centenar de pisos en las zonas más exclusivas de Madrid, suponiendo hasta 2019 una inversión de 80 millones de euros.

En los últimos años la familia Cohen, otro grupo venezolano que invierte en España, compró un edificio en la calle Don Ramón de la Cruz por 11,5 millones de euros, remodelándolo y construyendo 14 apartamentos de lujo. El desarrollo de la promoción y comercialización estuvo a cargo de The Corner Group, inmobiliaria que ya intervino en la remodelación del outlet de Sambil, propiedad de los Cohen.

Los de Impar Grupo llegaron a España al mismo tiempo que Gran Roque Capital, de los también venezolanos Miguel Ángel Capriles y Axel Daniel Capriles.

En 2019, Roberto Perri, socio de Impar Grupo, señaló: "nuestros inversores son todos latinoamericanos: mexicanos, venezolanos, chilenos... La mitad residen en Estados Unidos y la otra mitad, en sus países de origen".

Las inversiones de Impar Grupo no habían captado tanto la atención de medios de comunicación en España, como la del clan Capriles, a pesar de estar a la par.

Sobre los orígenes familiares del director de Gran Roque Capital, Miguel Ángel Capriles López, se sabe que proviene de una familia judía. Mientras que en la otra acera, la de Impar Grupo, está Marco Esteban Zarikian, proveniente de una familia de origen armenio que llegó a Venezuela alrededor del año 1930.

Hotel Eurobuilding & Suites, Caracas

El grupo Zarikian tiene años de tradición en Venezuela. Marco Esteban Zarikian funge como rostro visible y representante de los intereses del grupo en Madrid, en donde anidan con la esperanza de multiplicar su patrimonio, mediante proyectos inmobiliarios de gran envergadura. El grupo Zarikian es propietario del Hotel Eurobuilding, un hospedaje 5 estrellas en Caracas. Telares Maracay es otra de las empresas insignia del grupo, también con décadas de tradición en Venezuela. Telares Maracay fue la única empresa textilera que ha logrado sobrevivir en Venezuela desde el ascenso del chavismo al poder. A diferencia de otras textileras, la empresa de los Zarikian, ha tenido mayores facilidades para el acceso a la importación de materia prima, contando con un trato preferencial y el favoritismo por parte de la administración chavista. En los últimos años Telares Maracay se convirtió en prácticamente el único proveedor textilero nacional del mercado venezolano. Marco Esteban Zarikian es director del Grupo Telares Maracay. El también socio de Impar Grupo en España, funge además en Venezuela como Director del Grupo Hotelero Eurobuilding. El grupo hotelero Eurobuilding cuenta con sucursales en Quito (Ecuador), Miami (Estados Unidos) y en Buenos Aires (Argentina).

Marco Esteban Zarikian

En 2018, durante una entrevista en un canal de televisión venezolano, Marco Zarikian (padre), defendió la tesis según la cual Venezuela continuaría siendo un país de oportunidades para los empresarios, quienes, según opinó, debían dejar a un lado el tema político y enfocar sus esfuerzos en la producción de bienes y servicios. Más recientemente, una tesis similar ha estado teniendo auge en el país sudamericano, con el eslogan: "Venezuela se arregló", lema que, a juicio de algunos, se trata de una mera campaña del chavismo para intentar proyectar nacional e internacionalmente una mejor imagen sobre la realidad de la vapuleada economía venezolana.

 

En contraposición a la opinión de Zarikian (padre) está el hecho de que su grupo no decidiera invertir en el mercado inmobiliario venezolano, tanto como ahora lo hace en el español. A través de Impar Grupo, los Zarikian trasladan parte de sus inversiones de Venezuela a España.

En una entrevista realizada por la Asociación Venezolana de Hoteles Cinco Estrellas (AVECINTEL) los mayores de la familia Zarikian contaron los orígenes de sus negocios en Venezuela.

Sada y Esteban Zarikian en 1990

AVECINTEL: Señora Sada, Don Esteban y ustedes, su familia, son fundadores de la asociación. ¿Cómo ha sido su experiencia a lo largo de estos años?

Sada Zarikian: Como la mujer del presidente, no puedo hacer todo. Necesitaba a una persona como Tachy a mi lado. Nos ha acompañado una mujer maravillosa. El hotel ha crecido muchísimo y su trabajo se pone de manifiesto en todos sus espacios.

Cada día hay algo diferente. Por ejemplo, la comida del “Día de acción de gracias”, el Thanksgiving Day del 24 de noviembre, fue un evento elegantísimo, y eso no lo hace todo el mundo. Tachy trabajó con el tren ejecutivo. Son cosas que uno no puede olvidar. Otra fecha fue la Navidad pasada. ¡Estaba tan bello! Fue una expresión nueva e importante.

AVECINTEL: ¿Recuerda cuando Don Esteban comenzó con la idea de los hoteles?

Sada Zarikian: Fue en 1976. Se presentó la venta del hotel Tamanaco Intercontinental y mi marido se interesó enseguida. Así que, con un grupo de amigos, lo compró. Allí comenzó nuestra experiencia. Mi marido fue su presidente durante 15 años.
Luego surgió la oportunidad de comprar el Eurobuilding. He participado en la inauguración de varios de los hoteles.

AVECINTEL: Siempre decimos que Tachy es la primera mujer en la hotelería, pero oyéndola deja evidencia de que detrás de ella ha estado una gran mujer, que es usted. ¿Cómo comenzó, cómo fue su llegada al país?

Sada Zarikian: Son casi 100 años… Puedo recordar casi todo.

Venir a Venezuela en 1946 fue difícil para mí. Yo era muy norteamericana. Tuve que buscar a personas que hablaran inglés, también comencé a visitar la Iglesia Americana en El Bosque.

En 1948 había 50 norteamericanos viviendo en Caracas. Se formó la Asociación Venezolana Americana de Mujeres Universitarias y yo fui parte del grupo de fundadores. Fue una experiencia interesante, porque las mujeres que conformaron la asociación eran de 19 países. Con el tiempo, los extranjeros se fueron.

Creamos comités y teníamos actividades con niños. Hoy en día es un grupo pequeño, ya que la mayoría se ha ido. Todavía tenemos algunos niños a quienes hemos podido becar. Los fondos los hemos conseguido con la venta de ropa usada, en buenas condiciones. Ha sido un éxito. Es un trabajo coordinado y los colaboradores trabajan gratis.

AVECINTEL: ¿Cómo recuerda a Don Esteban?

Sada Zarikian: Mi marido era fabuloso. Siempre trabajaba hasta última hora. Yo escribí un libro que cuenta su historia: From Dust to Gold, Esteban Zarikian. Story of a Survivor. Él empezó sin nada. Todo lo que consiguió lo hizo con puro trabajo.
Lo conocí en Nueva York, en un viaje.

Yo terminé mi universidad en Minnesota y fui a Nueva York con una amiga. Trabajaba en la revista Time, ya me había graduado de publicista. Después de año y medio conocí a ese señor, Esteban Zarikian.

Fuimos a una cena con unas personas muy importantes y los padres de una amiga de la universidad. Era una cena con música. Yo tenía miedo de que ese señor no supiera bailar. ¿Cómo iba a quedar frente a los amigos? Resultó ser una maravilla de bailarín, mejor que cualquiera. Un bailarín fabuloso.

Allí sentado me dijo que quería casarse conmigo. Le dije: “¿Estás loco? No te conozco, no te quiero. ¿Cómo me puedes pedir matrimonio? Toma tu tiempo, tú vas a cambiar de opinión”.

Regresé a casa, llamé a mi mamá en Minneapolis y le dije: “Ese señor quiere casarse conmigo”.

Al lunes siguiente, mi amiga me dijo que lo quería conocer. Lo llamé y me pidió disculpas por no haberme llamado. Nos invitó a cenar a un restaurant español. Mi amiga sabía hablar español porque lo había estudiado. Yo sabía un poquito.
Me interesó conocer su historia personal.

Acepté casarme, pero primero teníamos que visitar a mis padres para saber qué iban a decir. Nos casamos en enero en Mineápolis y se fue en septiembre. Él regresó a Caracas, yo a Nueva York.

AVECINTEL: ¿Cómo se adaptó a estas latitudes?

Sada Zarikian: Comencé con las personas americanas primero. Luego encontré mujeres venezolanas maravillosas, personas como Kathy Phelps, que fue una amiga maravillosa. Ella participaba en muchas actividades diferentes. Me nombró presidenta de las Guías Scouts de Venezuela. Me llevó a muchas partes, no me faltaba actividad.

AVECINTEL: ¿Tuvo un momento en el que sintió que quería regresar a Estados Unidos?

Sada Zarikian: No, porque yo estaba muy ocupada aquí.

AVECINTEL: ¿Cómo conoció a Tachy?

Sada Zarikian: Fue por los hoteles.

Tachy Molina: Cuando abrimos el Eurobuilding Maiquetía comenzamos a estar más unidas. En la sede de Caracas estaba Don Esteban. Cuando él fallece, estaban los señores Sada Zarikian, Zareh Zarikian y Marco Zarikian. En 2002 fue cuando la relación se consolidó más, porque empezamos a abrir los hoteles, a viajar y a hacer actividades aquí.

Yo estaba en el hotel desde 1989. Los señores Zarikian inician la compra en 1992.

AVECINTEL: ¿De quién era el hotel?

Tachy Molina: Originalmente, desde 1989 hasta 1992, era de los españoles. En 1992 el hotel lo adquieren los Zarikian y los Di Mase. En 1998 Don Esteban y la familia Zarikian compran todas las acciones a Fogade.

AVECINTEL: ¿Cómo eran sus actividades juntas?

Sada Zarikian: En 2002 teníamos muchas actividades con diplomáticos, los invitábamos a cenas. A final del año hacíamos las invitaciones para tantas personas, embajadores, el cuerpo diplomático, presidentes de compañías, aproximadamente 300 personas.

Tachy nos ayudaba con las cenas de agradecimiento a nuestros clientes. Nosotras dos siempre éramos las anfitrionas de esos eventos. Hicimos este tipo de cenas desde 2006 hasta 2017. Dejamos de hacerlas por las guarimas. Esperamos retomarlas este año. En ellas participaban organizaciones como la Orquesta Sinfónica de Venezuela y artistas como Yolanda Moreno.

AVECINTEL: Tachy, ¿Cómo fue el proceso de la compra de las acciones del hotel Eurobuilding por parte de Don Esteban? Tú trabajabas con otro grupo y luego pasaste a trabajar con él.

Tachy Molina:
 Eduardo estaba pequeño en ese momento, pero puede contarte cómo fue el proceso de compra. Yo no estaba en la posición que estoy ahora.

Eduardo Zarikian: Yo tenía 10 años, Tachy ya estaba aquí trabajando. Nosotros estábamos en el Tamanaco. Recuerdo que íbamos poco, no éramos accionistas mayoritarios. A pesar de que mi abuelo era el presidente, no era lo mismo.

Surgió la oportunidad de comprar el Eurobuilding. Lo que relata mi padre es que el hotel debía US$20 millones. Aparte, no estaba listo. La torre Eurosuites estaba en obras. No tenía muebles ni acabados. Había pisos que no tenían servicios ni tuberías. Había que hacer una inversión fuerte, pagar esa deuda y a los españoles, que fueron quienes vendieron el hotel. Fue una situación cuesta arriba.

AVECINTEL: Señor Eduardo, de lo que ha oído o pueda recordar, como familia, ¿cómo vieron la inversión, con una deuda, que hicieron su abuelo y a su papá?

Eduardo Zarikian: No fue fácil. Pero como mi abuelo era un hombre de negocios y tenía mucha visión, estaba convencido de que la deuda se iba a pagar. Siempre creyó en Venezuela. Creía que el país iba a tener un resurgimiento después del viernes negro de 1983, que fue lo que hizo que los españoles quebraran antes de terminar el hotel.

Nosotros adquirimos al Eurobuilding en 1992, pero los españoles venían con deudas. Ellos fundaron la compañía en 1978.

AVECINTEL: La familia Zarikian, junto a Giuseppe De Pinto y Peter Schiepe, son los tres grandes fundadores. Peter Schiepe era representante de Hilton. El señor Giuseppe de Pinto representa a Maruma y estaban en el proceso de Crowne Plaza con Intercontinental, y ustedes venían del Tamanaco para acá. Los 30 años de AVECINTEL coinciden con los 30 años del Eurobuilding.

Eduardo Zarikian: Antes de la creación de AVECINTEL no existían muchos hoteles cinco estrellas. Estaban el Tamanaco Intercontinental y el Hilton.

AVECINTEL: Luego llegaron otras cadenas, como Holiday Inn, que estaba en Paseo Las Mercedes. Eran más pequeñas. Una de las razones por las cuales los tres hoteles fundadores crean a la asociación es porque había muchos hoteles pequeños, familiares, y trataban temas que no eran de grandes operaciones.

Los representantes de Hilton le dijeron al doctor Álvarez de Lugo que ellos estaban acostumbrados a tener este tipo de reuniones, pero las que estaban teniendo en Venezuela no cubrían sus expectativas.

Eduardo Zarikian: Mi abuelo reconocía la importancia de agruparse como gremio.

Zareh Zarikian: Aquí estuvo la sede de AVECINTEL por muchos años.

Tachy Molina: Fue la sede inicial.

AVECINTEL: Como institución hotelera del país ustedes han sido un gran baluarte para el desarrollo gremial y empresarial del sector hotelero. En la celebración de estos 30 años queremos darle relevancia a lo que ustedes han hecho, no solamente como fundadores de AVECINTEL, sino para impulso de la hotelería en Venezuela.

Hemos escuchado a personas decir: “Yo me formé en Tamanaco”, pero también dicen: “Vengo del Eurobuilding”. La gente los siente como una escuela, como una identidad.

Zareh Zarikian: Hoy en día en casi todos los otros hoteles hay alguien del Eurobuilding, hasta en el Ávila.

Eduardo Zarikian: Retomando la historia, una de las cosas que pasó después de que murió mi abuelo en 1999, es que mi papá y mi tío se dieron cuenta de que, en el interior del país, no había hotelería de calidad, exceptuando el Maruma de Maracaibo

Entonces decidieron emprender y hacer crecer al Eurobuilding. Lo hicieron junto a la marca Hampton. Empezaron con El Tigre, Maiquetía (allí no había un hotel de aeropuerto y era importante tenerlo en el país) y Maracay.

Una de las cosas que sucedió allí, y de la que nos dimos cuenta, es que nuestros estándares sobrepasaban los de la marca Hampton. También que la marca Eurobuilding tenía mucho más renombre en el país.

Hampton tuvo un problema porque enfrentaron el control de cambio. Tenía un tema con la tasa de cálculo de las franquicias, para hacer el cálculo de los fees de los royalties. Nos dieron una ventana para salir de Hampton y lo hicimos.

Zareh Zarikian: Sucede que, en el interior, 99 % de los clientes eran de Caracas. Al único sitio que Hampton mandaba gente era para Maiquetía, que eran clientes internacionales, pero para el interior iban muy pocos, de vez en cuando. De allí surge la idea de empezar a desarrollar la marca Eurobuilding fuera de Caracas.

AVECINTEL: En su primera inversión ustedes vienen de la hotelería, del Tamanaco. ¿Tenían conocimientos hoteleros?

Zareh Zarikian: No, nuestro conocimiento era y es textil. En ese rubro, única empresa que queda es Telares Maracay. Es una marca de un grupo de empresas.

La más importante del grupo es Jeantex, que hace tela de blue jean. También hacemos telas de toallas. Tenemos Politex, la segunda en importancia que hace tela no tejida de polipropileno (para las mascarillas). Es una fábrica que tiene más de 25 años. También está Delilasa, que hace tela de coleto.

Estaba Tejidos Aragua, que hoy en día ya no funciona, pero todavía existe la fábrica, que hacía telas de camisería y sábanas. También hacemos hilos.

AVECINTEL: ¿Cómo pasan de las empresas textiles a la parte hotelera?

Sada Zarikian: Por mi marido.

Zareh Zarikian: Nosotros tuvimos una competencia muy fuerte en los años 70 y 80 con la importación de telas. Casi fracasamos, porque venían telas importadas de China a unos precios con los cuales no podíamos competir. En esa época, el salario mínimo en China era $30, mientras que el nuestro salario era $1,000. Cualquier obrero ganaba Bs. 4.300, al cambio de Bs. 4,30 por dólar.

Se hizo muy dura la competencia porque, además, entraba al país mucha tela de contrabando. Llegaban blue jeans que valían el costo del algodón. Teníamos que hacer milagros para hacer la tela, porque el pantalón listo costaba lo que pesaba el algodón en Venezuela.

Mi papá dijo que teníamos que meternos en un negocio en el que no tuviéramos que competir con los chinos. Si ellos venían a Venezuela, iban a tener que competir con las mismas condiciones de nosotros.

Por eso, él se interesó mucho en el negocio hotelero, al que algunas personas le dicen “la industria sin chimeneas”. El Tamanaco le dio mucha experiencia con la administración del Intercontinental.

Sada Zarikian: Esteban decía que había llegado aquí a hacer muchas fábricas.

Zareh Zarikian: Ahora quedan dos. En la industria textil, le dimos empleo a más de 200.000 personas, incluyendo la parte del algodón. Hoy hay aproximadamente 200 personas. Antes había muchas empresas, grandes, pequeñas. Estaban Palo Grande, Tócome, Sudamtex, nosotros.

AVECINTEL: ¿Cómo vieron ustedes que su papá estaba comprando un hotel con una deuda?

Zareh Zarikian: Lo apoyamos. En esa época había una deuda, pero mi papá sacó las cuentas y pensó que esas deudas nacionales se podían pagar a largo plazo.

Al principio fue muy difícil, porque cuando se hizo el negocio con los españoles, tenían todo contratado en dólares. Luego vino el control de cambio. Como había varios tipos, no sabían qué cambio ponerle. Mi papá tuvo que hacer maravillas para ver a qué cambio nos iban a poner la deuda.

Había una deuda en bolívares, pero la querían pasar a dólares. Eran varios bancos los que estaban involucrados. Por fin decidieron un monto, aproximadamente $30 millones. Como dije antes, fue difícil, porque el hotel no estaba listo cuando se compró. La torre de suites no estaba terminada, no había nada. Solo paredes de concreto.

Tuvimos que hacer una inversión adicional de $5 millones para terminar el resto del hotel. Siguió el control de cambio, luego llegó la devaluación y la quiebra de los bancos de 1994. Los otros accionistas eran del sector de la construcción.

Mi papá quería que el hotel fuera de la cadena Marriott. Sus representantes vinieron, tuvimos muchas conversaciones con ellos. Estaban interesadísimos y nos dieron una oferta, pero en esa época teníamos un socio que dijo que no. Él quería a Hyatt. Nunca nos pusimos de acuerdo.

Cuando vinieron los representantes de Hyatt, dijeron que teníamos que invertir $10 millones adicionales, algo que no entendimos porque el hotel estaba nuevo.

En ese ínterin, sucedió la intervención de los bancos. Nuestro socio era dueño del Banco Construcción. En su intervención entró el hotel, porque estaba como parte de los activos del banco. Era una de las garantías del préstamo solicitado para pagarle a los españoles.

El gobierno intervino la parte de este socio y tuvimos en el hotel a los interventores (Fogade). Decían que no iban a permitir que nosotros contratáramos a una franquicia o hacer un contrato con una empresa, porque son contratos a 20 años. Ellos no iban a poder vender su participación.

Fue muy duro enfrentar todo esto, porque Fogade no quería pagar nada de la deuda, que estaba prácticamente intacta, y nosotros teníamos que afrontarla. El hotel estaba hipotecado por $30 millones que teníamos que pagar.

Tachy Molina: El hotel se abrió en 1989 y no estaba listo. La torre de suites quedó lista entre 1993 y 1994.

Eduardo Zarikian: Tuvimos de socios a Fogade hasta 1999. Mi abuelo dijo que él arreglaba este problema antes de morir. De hecho, lo arregló como cuatro meses antes. Él quería la prioridad de compra del hotel, como le correspondía por ser uno de sus accionistas y como estaba escrito en los estatutos. Fogade lo quería poner en subasta. Esta fue la primera pelea.

Luego, cuando le dijimos que fueran a subasta, no lo querían hacer tampoco. Finalmente, se logró.

Zareh Zarikian:
 Mi hermano Marco y yo logramos convencer a la señora Esther de Margulis que pusiera el hotel en subasta, pero que nos diera a nosotros la opción del mismo precio del mejor oferente. Ella aceptó. Si un interesando ofrecía 100 bolívares, nosotros podíamos ofrecer 100 bolívares también, por supuesto, si contábamos con ese dinero.

Afortunadamente, nadie fue a la subasta. Fuimos nosotros solos y lo compramos por el precio fijado por ellos. El monto incluía todos los intereses del préstamo, que eran $14 millones que tenía en banco con los socios, más los otros intereses, que eran $92 millones del préstamo. Estos eran adicionales a la hipoteca.

AVECINTEL: Viendo cadenas como Marriott, Hyatt y otras, ¿cómo se sienten haciendo su trabajo de forma independiente?

Zareh Zarikian: Nos sentimos satisfechos, porque lo que cuenta es el esfuerzo que uno hace en ventas. Es lo más importante. Todos los hoteles a los que les dan franquicias se dan cuenta de esto, que ellos son fuertes porque tienen un porcentaje importante para captar clientes.

Claro, a nivel internacional, Marriott es más conocido que Eurobuilding. Internacionalmente es una potencia. Pero nos hemos dado cuenta de que, con nuestras condiciones en Venezuela, con todas las limitaciones que nos han puesto, nos hemos mantenido.

Por ejemplo, Intercontinental y Hilton se fueron, porque no pueden aportar a Venezuela lo que tienen. Es muy difícil porque nadie viene, hay hasta prohibiciones de viaje. Mandan dos, tres por ciento, y ese porcentaje no cubre lo que cuesta una franquicia.

Nosotros tuvimos la franquicia Radisson desde 2000 hasta 2005. Pero, de nuevo, el control de cambio no facilitaba las operaciones. No había tasas preferenciales para royalties. Para los extranjeros no es fácil entender la idiosincrasia del país y los gobiernos que hemos tenido.

Eduardo Zarikian: A nadie le daban dólares al cambio oficial y Radisson pedía que fuéramos nosotros los que los consiguiéramos. Decían que era nuestra responsabilidad, pero no era posible. Aquí se acabó la relación.

Zareh Zarikian: Nosotros tenemos experiencias con tres franquicias y administraciones: Intercontinental, Hampton y Radisson. Esto nos ha dado mucho conocimiento. Fuimos a cursos muy interesantes de Hampton. La parte de la construcción fue lo mejor que sucedió cuando estábamos con ellos.

Nos dieron un apoyo muy fuerte en la parte del servicio y de la construcción. Nos dieron los planos, los arquitectos vinieron varias veces a inspeccionar la obra. Nosotros nos dimos cuenta de muchos detalles gracias a esto.

Eduardo Zarikian: Nos dimos cuenta de que, después de estas experiencias, necesitábamos crear nuestra propia identidad, nuestra propia filosofía y cultura de servicio. Para esto, hicimos una asociación con LRA Consulting, una compañía americana. Nos ayudaron a arrancar con este programa.

Tachy Molina: El número total de referencias que tuvimos eran cinco: trabajamos con Eurobuilding Madrid, que fue la primera que estaba aquí. Ellos tenían su cultura española. Los años que se trabajaron con Intercontinental. Luego estuvimos con The Leading Hotels of the World, que estaba con nosotros y también tenían su filosofía. Luego llegaron Hampton y Radisson. Teníamos que unir criterios.

Zareh Zarikian: Marriott también fue una experiencia. Vimos cómo hacer contratos y sus cláusulas, esas fueron discusiones de varios meses con ellos. Aprendimos mucho.

AVECINTEL: Ustedes son una empresa familiar, pero se han conducido como una empresa corporativa con todo este conocimiento. Con la ayuda de las consultoras, ¿ustedes consideran que, en este momento, son una cadena exportable? Es una pregunta que conocemos muy bien en la asociación, pero queremos que todos lo sepan.

Tachy Molina: 
De hecho, lo somos.

AVECINTEL:
 ¿Cómo logran tener un Eurobuilding en Quito, en Miami y en Buenos Aires?

Eduardo Zarikian: El comienzo de nuestra internacionalización fue en Buenos Aires. Es un edificio de oficinas que se convirtió en un hotel boutique pequeño, con 58 habitaciones. La razón inicial de esa inversión era por la situación de Argentina. Allí estaba el primo de mi abuela, que era argentino y nos impulsó a abrir el hotel en la ciudad. Él murió hace poco.

Al principio fue muy duro porque en Buenos Aires hay mucha competencia hotelera. Pero, poco a poco, fuimos creando el nombre. A pesar de que es un hotel pequeño y de que nos costó muchos años, logramos el reconocimiento en Argentina.

Luego llegó la pandemia y volvieron los tiempos difíciles a esa ciudad. Sin embargo, ha sido un hotel que se ha mantenido muy bien. Es reconocido, los clientes tienen excelente experiencia. Los gerentes que empezaron en Buenos Aires venían de aquí. El que tenemos ahora es argentino, pero ha venido todos estos años a nuestros entrenamientos.

Zareh Zarikian: Nosotros tenemos una escuela de entrenamiento y le entregamos a los gerentes los materiales para entrenar, que son los que desarrollamos con LRA Consulting. No solo hicimos el programa y listo. También abrimos un departamento para que ese programa, que comenzamos con LRA en 2006, vaya evolucionando. La cultura organizacional, los procedimientos y los estándares no se han quedado congelados, se van actualizando.

AVECINTEL: Aquí están las tres generaciones. ¿Cómo se siente usted con esta transformación de la hotelería en el mundo, que de ser un servicio tradicional, de contacto físico, algunas pasan a ser digitales? ¿Cómo se ven en el futuro?

Eduardo Zarikian: Nosotros somos super pro tecnología y es verdad que es posible que haya clientes que prefieran no hablar con nadie. Pero a este cliente también hay que hacerlo sentir cómodo y hay que tener interacción con él.

Hemos tenido la experiencia de ir a hoteles de ese tipo. Hace poco fuimos a un hotel cinco estrellas en Nueva York donde no tienes que hablar con nadie. Llega un momento en que se vuelve impersonal. A pesar de que es un hotel excelente, si yo tuviera que volver a esa ciudad, preferiría un hotel en donde alguien me atienda.

Es aquí donde está la diferencia del calor, del cariño, del estímulo que te da ser atendido. Es aquí donde toman importancia las cinco estrellas.

Es verdad que, para ahorrar costos, puedes tener un robot que te traiga el room service. Es posible que sea más eficiente. Pero se pierde el contacto humano.

Si la persona que hace ese trabajo es bien escogida y luego bien entrenada, porque tiene una descripción de cargo, un perfil correcto y la experiencia, la entrega de ese room service será diferente. El servicio entregado por un robot te va a impresionar solo la primera vez.

Sabemos que necesitamos tener la tecnología lo más actualizada posible, pero pensamos que no todos pueden dar ese tipo de servicios. A nuestro cliente le gusta que lo atiendan, que lo reciba alguien, que lo llamen.

Zareh Zarikian: Al cliente le gusta que lo reconozcan.

Tachy Molina: Al cliente le gusta que lo llamen por su nombre, que recordemos qué habitación le gusta.

Eduardo Zarikian: A la pregunta ¿Qué hace el Eurobuilding que está full siempre?, nosotros respondemos que el cliente es el dueño del negocio, somos empáticos con él. Con esto no quiero decir que somos perfectos, porque cometemos errores. Pero pensamos en lo que puede querer el cliente que nos visita.

Hubo una época en la que había apagones, no había agua, y nosotros lo hicimos todo para tener agua, las plantas funcionando, los pozos y las plantas de tratamiento en buenas condiciones. Hacemos sentir al cliente que está en un lugar seguro, no tanto por el edificio, sino por el trato y los servicios que le damos.

Nuestras instalaciones tienen tiendas alquiladas que no le generan ganancias al hotel, pero le ofrecen comodidades al cliente.

Tachy Molina: Hemos ido respondiendo a lo que el cliente nos pide y necesita.

Sada Zarikian: El servicio es todo.

AVECINTEL: En la asociación hay un interés por el tema de procesos de calidad. Estamos siguiendo lo que se está haciendo con las normas ISO en el mundo, que salieron en septiembre de 2021 para los hoteles. También participamos en la actualización de la norma Covenin 20:30 para el sector alojamiento, que era de 1986 y se está actualizando.

Ustedes, con lo que han hecho con LRA, los manuales, ¿han ido involucrándose en todo el tema de calidad? ¿Quisieran participar junto con la asociación y con las otras organizaciones del país involucradas en este tema?

Eduardo Zarikian: Con respecto a las normas ISO, existen y están sus manuales, pero lo difícil es su aplicación, que es lo que marca la diferencia.

Hay que analizar los procesos. Yo siempre digo que la hotelería no lanza cohetes a la Luna. Pero a medida que tú lo profesionalizas y tienes los procesos bien demarcados, es cuando ves la diferencia de lo que ofrece un hotel cinco estrellas y otro, de una o dos estrellas.

Para la hotelería en Venezuela es importante entrenar al personal, y nos incluimos. El personal no viene capacitado, como sucede en otros países. Una cosa es saber de plomería, de electricidad y otra es cómo atender las cosas.

Cuando tienes un hotel con 600 habitaciones, ¿cuántos operadores vas a tener? ¿Cómo vas a hacer para que no te falle todo al mismo tiempo? ¿Cómo vas a atender las quejas? ¿Cómo vas a atender los requerimientos? ¿Cómo vas a llevar el control de esos requerimientos? ¿Cómo vas a llevar esos procesos, con un sistema, en papel, con un computador?

Sin duda, es importante tener los manuales. Pero las normas ISO te ayudan a enmarcar todas estas cosas, no a aplicarlas.

Tachy Molina: Nosotros trabajamos con los manuales. Todo el departamento de ingeniería los tiene, allí se hicieron todos los procesos. Pero es cierto lo que dice Eduardo, vamos a necesitar el entrenamiento continuo para que se haga realidad.

Eduardo Zarikian: Este país ha evolucionado mucho, no es el mismo de hace tres meses. Y esta es una frase que estoy diciendo desde hace dos años.

AVECINTEL: Quisiéramos aprovechar que usted comentó que no son perfectos. La hotelería venezolana no es perfecta, pero es perfectible. Como dice la señora Tachy, se van adaptando y respondiendo.

Eduardo Zarikian: Tachy siempre dice que detrás de un asociado satisfecho, hay un cliente satisfecho. Ese es el enfoque que nosotros le damos al asociado. Una de las cosas importantes es que él sienta que su trabajo vale, que tiene sentido, que tiene resultados. Más allá de sus sueldos, quieren sentirse útiles, ver que lo que están haciendo tiene sus efectos.

Esta es una de las razones por las cuales no paramos de crecer. Porque le queremos dar a los gerentes y a los asociados las razones para que sepan que aquí pueden surgir, salir adelante.

Tienen el ejemplo de Tachy, que ha hecho su carrera aquí. Y como ella hay otros ejemplos importantes. El gerente de Miami es de esta sede. Los de Quito y Guayana también. Son personas que han surgido y son ejemplos que están a la vista de todos nuestros asociados. Ellos sienten que no solo su trabajo es útil, sino que pueden llegar, más adelante, más alto.

Nosotros no somos como las cadenas hoteleras que se llevan personal importado de algún otro hotel. Vemos el talento interno.

AVECINTEL: ¿Qué consideran ustedes que podemos aportar en conjunto, que luego sea un beneficio para su grupo de hoteles? ¿Qué podemos aportar y mejorar en AVECINTEL?

Eduardo Zarikian: Tachy fue presidenta de AVECINTEL. Siempre le comenté que, como hoteleros, a pesar de que somos sus miembros, nos falta integrarnos más. Me refiero a compartir más y mejor la información, no solo la relacionada con la ocupación y las tarifas. Es que lo deberíamos hacer todos… y no lo hacemos.

Nosotros compartimos con nuestros asociados la ocupación y la tarifa, mientras que otros hoteles son recelosos de hacerlo con todos sus trabajadores.

Adicionalmente, también podríamos compartir temas de costos, lo que nos cuestan servicios como la luz. El país ha pasado por cambios importantes recientemente, pero van a venir otros. Antes, por el aseo, pagábamos poco, ahora pagamos muchísimo.

Creo que deberíamos integrarnos más. El Marriott se puede dar cuenta de que gasta por habitación la mitad de lo que nos cuesta a nosotros. ¿Por qué? Porque ellos cambiaron los bombillos por LED, por ejemplo. Yo las llamaría unas mesas de trabajo a las que podamos llevar información valiosa. Podemos comparar el consumo de lencería, hablar sobre negociaciones.

Tachy Molina: Otro tema que yo puedo mencionar es que, cuando AVECINTEL se fundó, era la Asociación Venezolana de Hoteles Cinco Estrellas.

Si yo quiero compararme con otro hotel, pero resulta que no es cinco estrellas, se desvirtúa un poco. Tienes hasta posadas de 8 o 10 habitaciones que no son cinco estrellas. Si se busca una ayuda, el dueño de la posada te puede decir que ellos arreglan una situación con cuatro personas. Los costos de ellos, comparados con los de nosotros, son distintos.

Eduardo Zarikian: Cuando surgió AVECINTEL la idea era que todos fuéramos pares, con el mismo nivel, que habláramos del mismo tema.

Tachy Molina: Por ejemplo, los beneficios que yo le doy a un asociado no son los mismos que le puede dar un hotel diferente a nosotros, que tenemos una contratación colectiva, una estructura. Esto distorsiona los objetivos de la asociación, porque no es posible comparar a nuestro hotel con una posada.

Eduardo Zarikian: Una cosa que ayuda mucho a las asociaciones son las experiencias compartidas. De ellas se aprende mucho. Como gremio, cuando hay un problema latente, hay que abordarlo y no cansarse. Seguir hasta llegar a la solución del problema. Aunque esa solución tarde cuatro años. Hay que seguir insistiendo en que se arregle de fondo.

Otra cosa que se podría hacer es, a la par de que se mercadee el hotel, se mercadee el destino. Un trabajo combinado entre gremio y gobierno.

En Venezuela estamos en un punto en donde no existe el destino. Por muchos años, Caracas era un destino para viajeros de negocios, algunos de turismo, etcétera. Pero llegamos a un punto en donde el destino se perdió. Ahora es una cosa muy puntual. Tenemos el ejemplo que hizo Colombia con la campaña: “El único riesgo que tienes es que te quieras quedar”.

El impulso puede venir desde los gremios. Invertir dinero, preparar una campaña promocional y compartir el proceso de trabajo con el gobierno.

Zareh Zarikian: Hay otro aspecto importante, la de los idiomas. Nosotros no tenemos la facilidad de manejar idiomas como el chino, el turco, el ruso, el iraní. Yo le sugiero a AVECINTEL contactar traductores a los que se les pueda hacer consultas telefónicas y tener sus contactos.

Si yo tengo un tráfico muy grande de visitantes iraníes, traigo a uno de los traductores para la recepción. Ellos dan un servicio que es muy costoso, pero pueden apoyarnos vía telefónica y se les paga por la consulta.

Eduardo Zarikian: Otro punto que yo he mencionado es que la ocupación en el país es muy baja. Llega un grupo y se lo gana el Meliá. Ellos van a estar full, pero el Eurobuilding no, nosotros vamos a estar entre el 30 % - 35 %.

Quizá Meliá va a necesitar camareras, mesoneros. No hay una compañía que ofrezca personal a destajo. Yo podría poner a la disposición del Meliá a parte de mi personal, igual al Marriott, para atender a ese grupo específico de visitantes. En el caso de que yo necesitara personal, ellos me apoyarían.

Zareh Zarikian: Es importante que el turista tenga facilidades, disfrutar el viaje, no pasar penurias. Que pueda tener su visa por Internet, que la persona la reciba por correo, la imprima y la tenga en su pasaporte. Cuando el viajero llegue al país, le pondrán el sello al papel que imprimió en su casa. Que sea un proceso sencillo.

Nosotros tenemos que evolucionar a facilitarle el viaje al turista. Si lo que consigue son puras dificultades, no va a venir. Va a buscar otro destino en donde no le van a poner tantos problemas ni pase trabajo.

El turista de verdad, que quiere invertir su dinero en viajes, lo que quiere es contar con facilidades. Que cuando llegue al país cuente con los servicios de transporte y traslado a los sitios donde haya diversión, discotecas, teatros. El turista llega aquí y se pregunta: ¿Qué hago? ¿Quién me lleva? ¿A dónde puedo ir? No hay información ni tenemos el servicio.

En otros países hay guías turísticos que te hacen planes. Te buscan al aeropuerto, te llevan de compras, a los sitios de interés. Te hacen paseos por la ciudad, el tour de diversión, el tour de la ciudad, el tour de compras. Te dicen qué puedes hacer, dónde puedes ir a comer. El turista es atendido.

Con este tipo de acciones también se beneficia el negocio pequeño que el turista visita. Este tipo de servicios de guía necesita personas entrenadas para ofrecerlos. Esto es lo que le deja dinero al país. Si el turista llega al hotel con un plan ya pagado, todo incluido, a un precio muy económico, es casi un regalo para quien hace el viaje.

Tenemos que buscar al verdadero turista que busque cosas valiosas y que pague, que deje dinero en el país. Nosotros no tenemos turistas, tenemos visitantes que vienen a hacer negocios.

Internamente, hay algo importante que hacemos: le preguntamos a nuestros asociados quién es el dueño del negocio. Es el cliente. Si nosotros no tratamos al huésped como el dueño, no tendremos trabajo.

El verdadero dueño es el que paga la cuenta, es el que paga tu sueldo y el mío, el que paga todo lo que le estamos ofreciendo. Sin él, no vivimos.

AVECINTEL: Cuando AVECINTEL tuvo sus oficinas en el Eurobuilding, vi varias veces al señor Zarikian con sus herramientas.

Zareh Zarikian: Yo estudié agronomía y en esa profesión hay que resolver cualquier inconveniente que se presente. A mí me gusta estar pendiente porque la idea no es solo arreglar.

Yo le estoy vendiendo una idea al departamento de ingeniería: no es arreglar algo, es saber por qué se echó a perder. Cuando está sucediendo una cosa en el hotel, se están quemando mucho los bombillos, por ejemplo, tenemos que revisar por qué está pasando. Con esa forma de hacer las cosas, podremos hacer los correctivos.

AVECINTEL: Señor Zarikian, ¿cómo llega su hijo a ser presidente de la junta? ¿Los hijos de Don Esteban formaron parte de ella?

Zareh Zarikian: Yo pasé por la junta porque mi papá me dijo que tenía que estar con él. Los últimos años de mi papá yo lo acompañé todo el tiempo.

Cuando mi papá murió, yo era el más cercano al hotel entre mi familia. Marco venía a las reuniones, a la junta, pero él estaba más en la parte de los telares. Yo salí de la parte agrícola porque mi papá necesitaba que yo estuviera aquí.

AVECINTEL: ¿Y la parte agrícola, la llevaban también como familia?

Zareh Zarikian: Sí, todavía la tenemos. Tuvimos un proyecto de siembra de algodón bajo riego. Consultamos con los israelíes, hicimos una inversión muy grande, alrededor de $15 millones.

Fue en el estado Falcón, donde no había nada. Empezamos de cero, yo iba todas las semanas para allá, contratamos a un personal que vino de Estados Unidos. El programa que teníamos era para llegar a 4.000 y 5.000 hectáreas en ese sitio.

La finca que teníamos contaba con 1.500 hectáreas. Empezamos con 500 hectáreas. Teníamos las viviendas para los empleados, para los obreros, los galpones para los tractores, las cosechadoras, todo. La idea era verificar si podíamos lograr el objetivo, que era alta productividad.

Después de cinco años logramos una alta productividad bajo riego, que era algodón, sorgo. Hicimos pruebas hasta con trigo, girasol, arroz y maíz. El cultivo que más se acercaba a lo que nosotros queríamos era una rotación de arroz con sorgo. Logramos productividades de 8.000 kilos por hectárea, muy arriba de la producción nacional, que no llegaba a 3.000 kilos.

Respecto del algodón, sacábamos 3.000 kilos por hectárea. Muy por arriba del promedio nacional, que era de 1.000 kilos. En todos los rubros triplicamos la productividad.

Pero solo teníamos 500 hectáreas, y allá no hay infraestructura para procesar el algodón ni el sorgo. Nosotros llevábamos el sorgo para Maracaibo y el algodón para Maracay. Los fletes eran muy caros y la cantidad que teníamos no justificaba poner plantas de procesamiento. Para eso teníamos que trabajar 5.000 hectáreas.

Ya teníamos todas las pruebas y habíamos hecho una investigación, que el gobierno debía haber hecho. Teníamos un plan de llegar a 20.000 hectáreas bajo riego. Hablé con el gobernador y le dije que necesitamos ampliar más hectáreas, porque ya teníamos el conocimiento de lograr alta productividad en dos rubros, que son sorgo y algodón. Para poner nuestras plantas requeríamos más hectáreas.

El gobernador me dijo que no podía darnos más agua, porque el agua de la represa la iban a desviar para Maracaibo. No íbamos a contar con más agua, sino menos. Menos era nada.

Tachy Molina, Directora General Corporativa de Hoteles Eurobuilding

“Soy una servidora más, para que cada una de las personas pueda hacer su trabajo mejor. Para que la gente diga que quiere volver al Eurobuilding”.

AVECINTEL: Usted es la primera gerente general de un grupo hotelero en Venezuela y de Latinoamérica. ¿Cómo llegó Tachy Molina a su primera experiencia laboral en un hotel del país? ¿Cuáles han sido sus cualidades, con las que ha contado para ocupar hoy este importante cargo?

Tachy Molina: Cuando pienso en lo que me ha traído hasta donde estoy, yo siempre he tenido, desde que empecé, cercanía con la gente. Siempre he trabajado con gente y para la gente. Somos más complicados, porque es nuestra naturaleza como seres humanos. Somos malcriados. Por eso hay guerras y hay partidos políticos, porque somos diferentes.

Esa diversidad es maravillosa, porque nos permite aprender del otro, mejorar lo que no hacemos tan bien. Nos deja una enseñanza.

Como dije antes, tengo cercanía con la gente. Yo no tengo un trabajador o un asociado a mi lado. Tengo a una persona que tiene calidad humana. He tenido que despedir a alguno de ellos y, a pesar de eso, me llaman todos los meses, el día de mi cumpleaños, me saludan, conversamos. Me invitan a sus casas, me traen recuerdos de sus viajes.

Pienso que, si esto pasa, es porque algo les debí haber dejado. Algo he hecho bien.

Hay días que recibo 230 mensajes de WhatsApp, tengo muchas llamadas de trabajo porque son 10 hoteles. Yo busco el espacio y el tiempo para contestar, porque es mi responsabilidad darle respuesta a la gente, ya sea un cliente o un asociado. Entiendo que, si me llama, es porque necesita algo. Un saludo es bienvenido. Si es un requerimiento, yo debo estar allí. Yo soy la persona de mayor jerarquía, pero no soy la más importante. Aquí todos somos importantes. Si uno de los eslabones de la cadena para que el cliente esté satisfecho se rompe, no estaré bien.

Soy una servidora más, para que cada una de las personas pueda hacer su trabajo mejor. Para que la gente diga que quiere volver al Eurobuilding, que se siente bien en el Grupo Eurobuilding.

Otra cosa clave que tengo es mi certeza de que la gente se tiene que formar. A veces hay personas que aspiran a una posición porque tienen años de trabajo, 15, 20, 30 años. Cuando le preguntas qué sabe de algo relacionado con el cargo que le interesa, dudan. Yo creo que la formación nunca debe dejarse. Todo cambia todos los días.

Imagínate cuando yo empecé muchas cosas se hacían a mano. Ahora todo está computarizado. Nos tenemos que mantener actualizados, verificar qué es lo nuevo que hay en el mercado.

Otra cosa importante para mí es que tenemos que ser flexibles en lo que hagamos, con los procesos y con nosotros mismos. No podemos ser tan rígidos.

Aunque en la hotelería hay estándares que tienes que cumplir, también debes escuchar lo que quiere el cliente. Inclusive, lo que quiere el asociado. Entender que la gente es lo más importante para ti. Ver que, a veces, tú eres el estricto, o tienes el paradigma y debes cambiar.

Si no lo haces, no podrás darle a tu personal las herramientas que necesita para hacer su trabajo. Si tú piensas que ellos no necesitan algo, o no se lo das, eso puede obstaculizar el éxito de la operación del hotel.

Lo tercero es que yo tengo mucha fe siempre. Soy una persona muy creyente. Siento que la fe es como el servicio, no se razona, solo se siente, se vive, se practica.

Cuando tú tienes fe y sabes que algo te motiva, todos los días te levantas y sientes que algo te impulsa y te mueve, es la fe. Siento que Dios está siempre conmigo. Todos los días le digo que es muy bueno conmigo. Igualmente, la Chinita.

Yo comencé en el Hotel del Lago en Maracaibo. Tenía 16 años. Era pasante. Estaba estudiando en el CEVAZ (Centro Venezolano Americano del Zulia). Queríamos hablar inglés por las empresas que estaban en la ciudad y para viajar a los Estados Unidos.

Estuve en varios departamentos y, a los seis meses de a pasantía, me dijeron que me quedaba como Concierge, para ver si me gustaba.

Me gustó ver a los clientes agradecer y decirme que la habían pasado bien. Me preguntaba: “¿Yo tengo ese poder para hacer feliz a la gente, de verdad?”. Luego otro cliente me decía que la esposa estaba muy contenta por una recomendación que le había dado sobre un restaurant, que les había cambiado la vida.

Pienso que es una bendición que Dios me mandó. Me dije: “olvídate de lo demás, esto es lo que me gusta a mí”.

AVECINTEL: ¿Cuánto tiempo estuvo en el Hotel del Lago?

Tachy Molina: En el Hotel del Lago estuve cinco años. Luego me mandaron al Tamanaco para entrenarme con la señora Gladys Cadavid. Ella manejaba Servicios Ejecutivos y me preparó en esa área, en cómo recibir a los embajadores, a los presidentes.

Yo iba a regresar a Maracaibo. El señor Joaquín Gómez, gerente general, me dijo que iban a abrir el hotel. Me mencionó que iba a venir Fidel Castro para la toma de posesión del presidente Carlos Andrés Pérez e iban a seguir preparando al equipo del hotel. Me vine y me quedé, hasta ahora.

Al principio, Caracas no me trató tan bien. Me costó adaptarme. Pero después de 33 años entendí a los caraqueños e hicimos clic. El Ávila me hace guiño, Caracas me enamora. Solo hablo maracucho con mi mamá.

AVECINTEL: ¿En qué año llega a la presidencia de AVECINTEL?

Tachy Molina: En 2010 y estuve hasta 2012. Fue una época muy bonita, porque Venezuela todavía estaba con un movimiento bastante armónico, todavía fluía. Aunque se estaba viendo que algunas cosas no iban tan bien, se veía mucho movimiento, había muchos eventos, venían muchos artistas.

En esos dos años Eurobuilding tenía cinco hoteles. Yo dejo la presidencia de AVECINTEL porque me estaban demandando tiempo. En ese momento no tenía la experiencia y el control que tengo ahora con los hoteles.

La asociación me quería volver a postular para que continuara, pero no podía aceptarlo. Si vamos a ocupar una posición, hay que asumir la responsabilidad, cumplir una cantidad de funciones y estar disponible para hacerlo. Si no vas a estar, no lo aceptes.

AVECINTEL: Durante su tiempo en la presidencia, ¿recuerda algún evento importante?

Tachy Molina: Una de las cosas más importantes que hicimos es que yo rompí la monotonía de las reuniones. Siempre les tenía algo, les llevaba algún detalle. En una oportunidad, para romper el hielo de las reuniones, les llevé un mago. Proponía hacer los encuentros distintos, más dinámicos. Logramos que las reuniones no fueran tan aburridas.

La única persona que logró que toda la organización de AVECINTEL viajara fuera de Caracas fui yo. Propuse hacer una actividad diferente para vernos de otra manera y nos fuimos a Cumaná. El resultado fue que se dio una conexión diferente, como amigos. Todavía hoy mantienen esa amistad.

En mi caso, Roberto Grisi se fue de Venezuela y yo me escribo con él. En ese momento era el gerente general del Marriott. Él viajó con nosotros y para mí fue una conexión muy bonita, porque estábamos en otro plan. No éramos los gerentes que competían porque un hotel es mejor que el otro. Estábamos representando una organización, pero nos permitimos ser nosotros mismos.

Si la reunión la hubiéramos hecho en el Eurobuilding o en el Marriott, esa experiencia, que fue maravillosa, no se hubiera dado. Más nunca lo hemos vuelto a hacer.

AVECINTEL: Usted dio la oportunidad de empezar a escuchar lo que estaba pasando en el resto de los hoteles. Antes no comentaban las situaciones o problemas que tenían. Tuvo esa apertura y permitió que los afiliados comunicaran esos problemas, lo que les estaba pasando en un momento determinado.

También, durante su presidencia, tuvimos la situación de los damnificados por las lluvias, que pasó a finales de 2011, el 22 de diciembre, y que afectaron a varias regiones del país, que estuvieron alojados en todos los hoteles.

Tachy Molina: Yo tuve 120 personas y fuimos el último hotel en tenerlos alojados. Pero fue una grata experiencia. Pudimos hacer una escuela para los niños, abrimos un servicio médico para quienes lo necesitaran, les pusimos orden y normas.

AVECINTEL: ¿Cómo ve a la asociación en este momento y hacia el futuro?

Hoy en día es una organización mucho más abierta y participativa. La comunicación entre los afiliados se da de forma más natural. Nuestra integración con los sectores del país se ha consolidado en los últimos años.

La gestora

El ingeniero civil Alfredo Calzadilla, otro de los socios de Impar Grupo, tiene años de experiencia en Venezuela dirigiendo empresas constructoras como Consorcio VAV-PMA, Consorcio PMA - O+B y Grupo PMA, S.A. Su nueva apuesta por España permite inferir que la rentabilidad que estima alcanzar la sociedad en Madrid ha de ser muy alta.

Alfredo Calzadilla

Será precisamente Alfredo Calzadilla, socio-director de Grupo Impar, quien presidirá la gestora Impar Capital Assset Management, que contará con Roberto Perri como CEO, dada su posición como socio-director general de Capital en Grupo Impar. Los consejeros de Impar Capital Assset Management serán Marco Zarikian, Damie Antoun y Morris Senior.

Morris Senior y su esposa

El venezolano Morris Senior asegura ser descendiente de judíos sefardíes, que, como otros de sus similares en Venezuela, no participan en las mismas organizaciones, sinagogas, clubes y colegios, que el resto de los miembros de la comunidad judía tradicional.

Morris Senior, consejero de Impar Capital Assset Management, justificó en 2014 un viaje a la ciudad española de Segovia, con la intención de conocer más sobre sus orígenes, afirmando ser supuestamente descendiente de decimonovena generación del rabino y banquero Abraham Seneor (1412-1493). La visita en 2014 tenía por objeto, según Senior, profundizar en sus orígenes y plasmar los resultados en un libro familiar.

Abraham Seneor fue un rabino, banquero y político judeo-español, alto cargo de la hacienda castellana en el reinado de los Reyes Católicos. Vivió en Segovia, en una antigua mansión que ocupaba media manzana y que hoy está repartida en tres inmuebles. Hoy allí se encuentra el Centro Didáctico de la Judería.

La visita a Segovia la realizó Senior junto a su esposa Beatriz. Aquel año Morris Senior llegó a la capital segoviana procedente de Coro (Venezuela), ciudad en la que se conserva la sinagoga más antigua de América Latina.

La intención de Senior era la de supuestamente publicar un libro que no saldría a la venta, sino que sería repartido entre sus familiares para que estos pudieran conocer sus raíces. "Para saber dónde vas tienes que saber de dónde vienes", aseguró Morris Senior parafraseando a su abuelo. La familia se ha dedicado durante generaciones al comercio y a la banca. Morris Senior dijo ser católico, pues su abuelo se convirtió al catolicismo.

Además de recorrer la antigua aljama hebrea, tuvo la oportunidad de conocer a Bonifacio Bartolomé Herrero, doctor en Historia Medieval y técnico en el Archivo de la Catedral, a quien, como él mismo dijo, ha leído y admira.

No obstante, al día de hoy todavía algunos dudan de la historia de Senior y del verdadero motivo, ya fuese familiar, migratorio o comercial, que lo movió a querer buscar sus supuestos orígenes.




Semanario El Venezolano. Madrid, del 03 al 16 de agosto de 2022

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